El capital de trabajo operativo conecta la operación diaria con la liquidez. Dos empresas con la misma utilidad pueden tener posiciones de caja muy distintas si una cobra más lento, mantiene más inventario o paga antes a sus proveedores.
Por qué un aumento consume efectivo
Cuando las cuentas por cobrar o el inventario aumentan, parte del efectivo queda comprometido en la operación. Cuando las cuentas por pagar aumentan dentro de condiciones sanas, proveedores financian temporalmente parte del ciclo.
Por eso, en el método indirecto del flujo de efectivo, un aumento de capital de trabajo se resta del flujo operativo.
Los tres indicadores del ciclo de efectivo
DSO: días de cuentas por cobrar
Mide cuántos días tarda, en promedio, la empresa en convertir ventas a crédito en efectivo.
DIO: días de inventario
Estima cuánto tiempo permanece el inventario antes de venderse.
DPO: días de cuentas por pagar
Mide el plazo promedio de pago a proveedores.
Calcula el ciclo de conversión de efectivo
Un ciclo más corto suele significar que la empresa recupera antes el efectivo comprometido. Un ciclo negativo puede ser especialmente favorable cuando la empresa cobra antes de tener que pagar a proveedores.
No optimices un indicador de forma aislada
Reducir inventario demasiado puede provocar faltantes. Presionar demasiado la cobranza puede afectar relaciones comerciales. Extender pagos sin acuerdo deteriora la relación con proveedores. La gestión de capital de trabajo consiste en encontrar un equilibrio compatible con el modelo de negocio.
Cuantifica la oportunidad en pesos
La conversación se vuelve ejecutiva cuando el indicador se traduce a efectivo. Por ejemplo, si reducir DSO de 45 a 38 días implica bajar cuentas por cobrar en $500,000, esa es una oportunidad potencial de liberación de caja, siempre que sea operativamente alcanzable.
Qué revisar cada mes
- variación de cuentas por cobrar, inventario y cuentas por pagar;
- DSO, DIO, DPO y ciclo de conversión;
- concentración y antigüedad de cartera;
- inventario lento u obsoleto;
- condiciones reales de pago a proveedores;
- impacto del cambio en capital de trabajo sobre el flujo operativo.
Si la principal presión proviene de cartera, revisa los indicadores de cobranza y el método para analizar cuentas por cobrar.